中方雇员离职为哪般

外商独资企业或中外合资企业中，中方雇员的高流动率，一直是困扰企业管理的一个大问题。

一位曾在独资企业中任人事经理的人士讲，他们最害怕过春节，因为春节假期长，到节后该上班时，每年都有大量中方雇员“不辞而别”，致使在春节年假后，经理们要费很多麻烦才能使企业运转如常。在节前刚刚领过双薪的雇员们，一般都选择这个时间跳槽。这样的难题，国有企业的管理者恐怕从未遇到过。

据了解，在外商独资企业或中外合资企业中，中方雇员的流动率大约为年平均15％。如果按工作岗位划分，销售人员的流动率最高，为20％；其次为财务、人事部门的雇员，为15％；技术人员的流动虽然只有5％，但对企业的影响却最大。如果按职位划分，最为稳定的是低层员工，高、中级管理人员流动相对频繁；从年龄上说，年纪越轻越不稳定；如果按地区划分，在大城市中的企业，由于机会较多，人员流动率要高于在小城镇、农村的企业，在长江三角洲、珠江三角洲一带尤甚。

至于离职的原因，大多是因为对企业的不满。有数据表明，离职人员中的1／4是因为表现不佳，而遭企业辞退；其余3／4的离职人员，都是自己辞职。

如果人员流动率过高，尤其是一些关键职位的人员流动过于频繁，会给企业的发展带来很多负面影响。如何面对这个问题？是用纯粹西方式的管理办法——老板用薪酬水平、家族关系等来调节，还是用纯粹中国国有企业式的管理办法——企业掌握员工的劳动人事关系、企业的福利分房制度、政治思想教育等。有关人士认为，改革开放20年来的外资企业人事管理实践证明，最好的办法是将二者结合起来，从待遇、管理和培训三方面进行综合管理。

其一，对工作岗位的评估和分级要科学（目前多采用世界上流行的赫氏管理体系）；薪酬政策要根据市场情况进行及时的调整；薪酬结构要多元化，可变部分要相对可观；员工的薪酬水平，应与其表现紧密相关，并得到及时的、周期性的调整。要考虑员工的住房问题和必要的医疗、人身保险制度。

其二，建立员工表现评估总结制度。应使员工，尤其是重要员工，在遇到困难的时候，能够不受公司组织结构的限制，有向更高级的领导倾诉的渠道和可能。

其三，从员工加入公司工作开始，即为其制订完备的个人培训计划，并努力按时、按质完成任务。为更好地完成培训计划，可以与有关的教育机构（如大学、研究所）、政府机构或其他同类企业合作。这样一来，可以使员工有可能在不离开企业的情况下，同样得到进一步的深造。